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IT路况2013-0110

广告词里淘真经

收到一封群发的广告邮件,推销一个收费4000元的两天培训课程《从技术走向管理》

说的,真好!

好到,你肯把广告词和课程大纲认真读完,再对照自己的工作认真思考,都能立马当好一个技术经理。

广告词是这么说的:

移动互联网的产品问题,再怎么快速迭代,本质上还是逃脱不了“软件工程学”的诅咒,越发期权、越开高薪、越请牛人、越排加班,越协调不出一个合理的进度。

在没有科研难度,只需编程技巧的情况下,决定进度的唯一瓶颈,是管理能力,特别是产品各环节经理的同级间协作管理能力。

【课程大纲】是这个样子的:从技术走向管理

一、案例分析(0.5

1)讨论:技术走向管理的烦恼

二、从技术走向管理的角色定位和角色转换(1.5

1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)

2)技术人员的角色定位和素质模型

3)管理人员的角色定位和素质模型

4)技术型管理者的角色与核心工作

(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)

5)技术人员与管理人员的特质

6)研发人员的特点

7)角色转换过程中常见的问题分析

8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)

9)演练与问题讨论

三、从技术走向管理必备的好习惯(3.5

1)习惯的价值与培养

2)习惯与原则

3)习惯之一:成果导向

4)习惯之二:综观全局

5)习惯之三:聚焦重点

6)习惯之四:发挥优势

7)习惯之五:集思广益

四、研发管理者如何与领导沟通(1.5

1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办?

2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可?

3)与领导沟通的重要性

4)无数“革命先烈”的教训分享

5)领导的沟通类型

6)领导的沟通类型对沟通的影响

7)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)

8) 与领导沟通的要点

9)高层领导喜欢的沟通方式

10)与领导沟通的方式、方法与技巧

11)与领导沟通谨慎换位思考

12)向领导汇报方式和工具

13)汇报会上领导常问的问题分类

14)为什么领导在会上总是不断追着问?

15)高层管理者对研发的沟通信息需求(开发状况、资源状况、管理优化状况)

详细介绍和模板演示

16)分辨领导的真正需求

17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属

18)如何做个成功的下属

19)研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一:目标与计划(1.0

1)目标对我们的影响

2)个人目标和团队目标的关系

3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标

4)研发部门和项目的目标如何分解到个人

5)如何帮助下属制定工作目标

6)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化(PBC))

7)研发项目的目标为什么不容易SMART

8) 为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART

9)研发工作计划的PDCA循环

10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系

11)研发流程与计划的关系

12)研发项目计划制定的流程

13)PERT、关键路径和GANNT

14)为什么研发项目计划不用PERT

15)产品开发计划如何分成四级(这四级计划的责任主体和制定时间点)

16)研发计划与资源计划的管理

17)资源计划指导书举例

18)资源实施对开发进度的影响

19)演练:每个小组制定一个半年计划,发表!

六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二:组织与分派工作(2.0

1)常见研发组织形式及优缺点

2)如何对研发工作进行分解

3)给研发人员分派工作的原则

4)给研发人员分派工作的步骤

5)给研发人员分派工作中容易出现的问题

6)研发沟通管理的内容

7)沟通的目的与功能

8) 沟通的种类与方式

9)有效沟通的障碍/约哈里窗

10)面对面沟通避免的小动作

11)如何给其它部门分派研发工作

12)研发执行力缺失的原因分析

13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服

14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景,尤其是关于项目与团队前途

15)目标共享与任务分配(目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)

16)给研发技术人员空间(猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理)

17)活动演练 30 分钟:扑克游戏——上中下三层互动(体验:管理对人与对事,三层角色定位,目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)

18)案例研讨:研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期,该如何处理?

19)案例研讨:给予研发技术人员的空间到底多大,犯什么样的错误可以接受?

20)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

21)案例研讨:一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办

22)案例研讨:两个领导意见不一致,怎么办?

七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三:控制与纠偏(1.5

1)研发工作为什么难以控制

2)研发工作的问题管理与风险管理

3)研发工作追踪的步骤

4)研发工作控制方法之一:会议(具体操作与模板)

5)研发工作控制方法之二:报告机制(具体操作与模板)

6)研发工作控制方法之三:审计(具体操作与模板)

7)研发工作控制方法之四:合同书与任务书(具体操作与模板)

8) 研发工作控制方法之五:预警系统(具体操作与模板)

9)研发工作控制方法之六:经验教训总结(具体操作与模板)

10)研发工作控制方法之七:测评(具体操作与模板)

11)研发工作控制方法之八:非正规控制(具体操作与模板)

12)研发工作如何度量、量化管理(有哪些量化指标、PCB

13)研发部门中的“因人而异”的管理方法

14)研发财经与成本管理的最佳实践

15)研发费用和成本的控制要点

16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点

17)研发费用管理的全流程

18)设计成本的管理方法——目标成本法及应用

19)产品生命周期成本的定义与沟通要素

20)如何控制产品生命周期成本

21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源

22)关于控制的误区(用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾)

23)关于研发执行力

八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四:领导与激励(2.0

1)研发领导权威力的来源

2)研发领导如何发展个人魅力

3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导

4)讨论:如何增进研发团队的凝聚力和士气

5)研发领导如何授权

6)研发领导如何辅导下属和培养接班人

7)研发人员的考核与激励(专题讲解)

8) 建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法

9)研发技术型人才的培育与任职资格管理

10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法

11)演练与讨论

九、成功实现从技术走向管理转变的关键(0.5

1)成功的实现角色换位

2)管理技能的培养

3)个人修炼(习惯、领导力、沟通能力)

4)组织的融合和团队的打造

5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影

广告联系电话我就不提供了,去了肯定不值,因为,道理网上全有,关键是思考和实践。


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